Cu o experienţă îndelungată în domeniul financiar şi în managementul echipelor, Elena Pap este unul dintre promotorii industriei beneficiilor extrasalariale din România. De peste 23 de ani este CEO Up România, iar din ianuarie 2026 ocupă funcţia de CEO Eurasia în cadrul Upcoop Group.
Î: Conduceţi operaţiuni în mai multe pieţe din Eurasia. Cum se reflectă, concret, stilul dvs. de leadership în felul în care luaţi deciziile şi în modul în care acestea sunt implementate în organizaţie?
Ca CEO al zonei Eurasia într-un grup care operează în mai multe pieţe din Europa, stilul meu de leadership este orientat pe trei axe concrete: claritate strategică centralizată, autonomie operaţională locală şi disciplină în execuţie bazată pe date. Deciziile strategice majore sunt aliniate la nivel de grup, însă implementarea este adaptată contextual la nivel local, cu responsabilitate clară şi mecanisme eficiente de măsurare a performanţei.
Î: Ce presupune, în termeni operaţionali, rolul de CEO Eurasia? Care sunt principalele diferenţe între pieţe şi cum decideţi unde impuneţi standardizare şi unde lăsaţi autonomie?
Rolul de CEO pentru zona Eurasia presupune coordonarea strategică şi operaţională a mai multor pieţe cu niveluri diferite de maturitate, reglementare şi nivel de digitalizare, asigurând în acelaşi timp coerenţă strategică, disciplină financiară şi execuţie locală a planului strategic, adaptată contextului fiecărei ţări. Standardizarea este impusă în zonele care generează eficienţă, control şi scalabilitate, iar autonomia este păstrată în zonele unde contextul local influenţează direct performanţa comercială sau conformitatea.
Î: După mai mulţi ani de transformare, unde se află astăzi Up Romania? Unde se află în interiorul grupului şi ce rol joacă piaţa locală în strategia regională?
Up Romania este o filială solidă a Upcoop, cu o prezenţă de peste 20 de ani şi cu un portofoliu extins de soluţii concepute pentru creşterea bunăstării oamenilor si optimizarea businessurilor. Oferta noastră include: tichete de masă (Up Dejun), tichete cadou (Up Cadou), tichete de vacanţă (Up Vacanţă), tichete culturale (Up Cultură), sociale şi platforma digitală Up MultiBeneficii pentru gestionarea beneficiilor flexibile. In ultimii ani, compania a trecut printr-o transformare digitală profundă, dezvoltând platforme online şi aplicaţii mobile (Up Mobil+) pentru administrarea pachetelor de beneficii şi inovând în privinţa modului în care angajaţii pot alege şi utiliza aceste beneficii. Segmentul beneficiilor extra salariale este în creştere în România, ceea ce poziţionează filiala locală ca pe un jucător cheie într-un context regional competitiv. Este una dintre filialele performante din Europa de Est. Integrată cultural şi operaţional, în ADN-ul Upcoop, Up Romania contribuie permanent la definirea şi implementarea de strategii de inovare şi digitalizare. Up Romania este mai mult decât o simplă filială locală: este unul dintre hub-urile regionale ale grupului nostru.
Î: În ultimii ani, sustenabilitatea a devenit parte a discursului corporativ. La nivel de guvernanţă regională, cum transformaţi această temă într-un instrument real de management, nu doar într-un capitol de raportare?
Transformăm sustenabilitatea din exerciţiu de raportare în instrument de management prin integrarea ei în trei zone operaţionale: decizie strategică, metrici de performanţă legate de business şi procese de guvernanţă regională. Practic, sustenabilitatea trebuie tratată ca variabilă economică, nu ca discurs reputaţional. Sustenabilitatea devine criteriu în: lansarea de produse, selecţia furnizorilor, optimizarea operaţională. Pe scurt, diferenţa dintre discurs şi management real este următoarea: raportarea descrie ce s-a întâmplat, iar guvernanţa bună foloseşte sustenabilitatea pentru a decide ce se va întâmpla.
Î: Într-un context economic volatil, cum filtraţi oportunităţile? Ce criterii folosiţi pentru a decide ce nu faceţi?
Într-un context economic volatil, disciplina strategică este mai importantă decât viteza de a vâna oportunităţi. Nu pornim de la ideea de a face cât mai multe lucruri, ci de la a identifica unde putem crea valoare cu risc mitigat. Practic, evaluăm dacă o iniţiativă contribuie la obiectivele structurale ale companiei: creştere profitabilă, scalare operaţională şi rezilienţă în faţa riscurilor reglementare. Dacă oportunitatea nu susţine cel puţin una dintre aceste dimensiuni, nu intră în analiză detaliată. În mod deliberat respingem oportunităţile care ar creşte complexitatea organizaţională fără să genereze avantaj competitiv clar. Preferăm să avem mai puţine iniţiative, dar cu impact structural, real.
Î: Tehnologia şi AI-ul schimbă industria beneficiilor. Unde vedeţi valoarea reală şi unde consideraţi că trebuie impuse limite?
Tehnologia şi inteligenţa artificială transformă industria beneficiilor prin creşterea eficienţei, personalizarea experienţei şi capacitatea de a transforma datele în fundamentări de decizii . Valoarea reală nu este în tehnologie în sine, ci în modul în care aceasta este folosita de oameni în creşterea productivităţii, în eficientizarea taskurilor operaţionale recurente. Vad valoare majoră adusa de tehnologie şi AI în trei verticale: automatizarea proceselor, personalizarea serviciilor, realizarea de analize predictive pentru business. Pe termen lung, cred că AI nu va înlocui rolul uman în strategie, ci va deveni un instrument de augmentare a deciziei manageriale. Limitele sunt derivate din riscul care trebuie controlat si din necesitatea protecţiei datelor şi a suveranităţii informaţionale. AI trebuie utilizată pentru eficienţă. Acolo unde eficienţa nu se poate măsura, apare limita!
Î: Se vorbeşte frecvent despre leadership feminin. În experienţa dvs., există diferenţe reale sau este mai degrabă o etichetă?
Diferenţele de leadership nu sunt determinate strict de gen, ci mai degrabă de stilul decizional, de contextul organizaţional, de experienţa şi expertiza profesională acumulată. Leadershipul eficient este un spectru de comportamente, nu o caracteristică biologică sau o etichetă socială. Leadershipul eficient nu este definit de gen, ci de capacitatea de a genera rezultate, de a construi echipe performante şi de a lua decizii bune în condiţii de incertitudine.
