O zi proastă la job e o zi proastă la job, însă tensiunea acumulată în timp între colegi, conflictele care stau să izbucnească în orice moment, lipsa de încredere sau de grijă faţă de priorităţile angajaţilor sunt semne de întrebare ce indica disfuncţionalităţi mai profunde la nivelul culturii organizaţionale. Dincolo de problemele de retenţie pe care le pot genera, astfel de atitudini şi comportamente pot ajunge să destabilizeze procese întregi de business şi, în final, să afecteze inclusiv relaţia unui brand cu utilizatorul final.
Practic, lipsa de coeziune şi de coordonare la nivelul unei echipe îşi poate spune cuvântul şi asupra calităţii serviciilor livrate. Într-o companie, munca unui om devine, de cele mai multe ori, punctul de plecare pentru munca altuia. O informaţie care nu ajunge mai departe, un proces care se blochează sau o decizie care întârzie pot produce efecte în lanţ, până la persoana care cumpără sau beneficiază, în final, de serviciul respectiv.
„Calitatea muncii tale se măsoară şi în cât de uşor îi este colegului să continue”, spune Ron Kaufman, expert în customer service care analizează de mai bine de trei decenii relaţia oamenilor cu serviciile şi modul în care organizaţiile pot construi o cultură orientată spre îmbunătăţirea continuă a acestora.
Clientul nu vede, însă, toate etapele prin care trece un serviciu până să ajungă la el şi nici nu ştie unde s-a blocat informaţia, ce divizii şi ce echipe nu au comunicat între ele sau ce proces intern s-a împotmolit într-o zi de muncă. El vede, în schimb, faptul că serviciul este incomplet sau nu are calitatea pe care şi-o doreşte.
„Clientul nu vorbeşte cu departamentul, ci cu organizaţia. Când noi nu vorbim între noi e problema noastră, nu a lui”, este una dintre ideile pe care Ron Kaufman le subliniază atunci când vorbeşte despre felul în care companiile îşi pot îmbunătăţi calitatea serviciilor.
Cultura serviciilor, o responsabilitate de leadership
În filosofia lui Ron Kaufman, serviciile nu revin, aşadar, doar în apanajul echipelor care interacţionează direct cu unul sau mai mulţi clienţi, fiind responsabilitatea întregii companii, de la C-levels şi până la rolurile de execuţie. Modul în care angajaţii, colaboratorii şi partenerii lucrează unii cu ceilalţi ajunge să fie crucial pentru că de ei depinde calitatea serviciilor pe care o organizaţie le furnizează beneficiarilor ei.
În economia actuală, însă, pentru ca oamenii să poată contribui la acest mecanism, salariul nu mai este singurul element care contează în relaţia dintre angajat şi companie. Oportunităţile de dezvoltare, flexibilitatea, recunoaşterea sau sensul pe care oamenii îl găsesc în propria activitate au devenit, la rândul lor, importante pentru felul în care aceştia se raportează la locul de muncă şi, implicit, la ce servicii livrează.
Pentru generaţiile mai tinere de angajaţi, sensul pe care munca trebuie să-l conţină a devenit deja o componentă importantă a satisfacţiei profesionale. Un studiu realizat de Deloitte arată că 89% dintre reprezentanţii Generaţiei Z şi 92% dintre Millennials sunt de părere că asocierea muncii cu un scop şi cu un sens ajunge să cântărească extrem de mult în nivelul de satisfacţie la locul de muncă. Felul în care sunt conduşi, cât spaţiu au să se dezvolte şi cât de clar îşi înţeleg contribuţia în companie se reflectă şi în modul în care lucrează mai departe cu ceilalţi, dar şi în cât contribuie la calitatea serviciilor livrate.
Aici se întâlnesc, practic, experienţa angajatului şi cea a clientului. Dacă angajatii nu sunt împliniţi şi nu au parte de sens la nivelul muncii lor, performanţa pe care o depun în livrarea serviciilor nu va fi una care să se ridice la aşteptările dorite. Responsabilitatea de a face ca toate aceste piese să funcţioneze într-un puzzle porneşte, înainte de toate, de la liderii unei companii, explică Ron Kaufman.
„Liderul este responsabil să construiască o cultură excelenţei care îmbunătăţeşte constant şi continuu performanţa serviciilor, atât în afara organizaţiei, pentru clienţii plătitori, cât şi în interiorul ei, pentru colegi şi unii pentru alţii (…) Cultura serviciilor este modelată de ceea ce faci tu, ca lider, de valorile pe care le susţii şi de promisiunile pe care ţi le asumi”.
O cultură în care oamenii reuşesc să livreze constant servicii mai bune se construieşte şi prin deciziile de zi cu zi, prin comportamentele pe care managementul le încurajează, dar şi prin resursele pe care este dispus să le investească în dezvoltarea profesională a angajaţilor. Ron Kaufman, revine, însă, la ideea de coeziune la nivelul organizaţiei şi arată că excelenţa în servicii nu poate fi construită şi dezvoltată ulterior de un singur om, indiferent de poziţia pe care o ocupă în companie. Nu e suficient ca un fondator să aibă o viziune bună sau ca un singur departament să funcţioneze impecabil, dacă restul organizaţiei nu merge în aceeaşi direcţie.
„E nevoie de o echipă care să se alinieze şi să lucreze permanent împreună ca să creeze mai multă valoare, să contribuie la creşterea vânzărilor şi a profitului, dar şi la creşterea loialităţii clienţilor şi la consolidarea identităţii de brand şi a poziţiei în piaţă”, spune Ron Kaufman.
Ce tai şi ce păstrezi când businessul încetineşte
Într-o perioadă în care situaţia economică impune o mai mare optimizare a proceselor interne, dar şi o atenţie sporită asupra costurilor, liderii de business trebuie să găsească echilibrul între ceea ce creează valoare pentru business şi ceea ce îi ajută pe angajaţi să îşi facă mai bine munca pentru a rămâne implicaţi. Deseori, când companiile sunt nevoite să reducă din costuri, bugetele de training şi dezvoltare pot ajunge rapid pe lista cheltuielilor puse sub semnul întrebării.
Reducerea investiţiilor în training poate rezolva o nevoie imediată de cost, dar poate lăsa compania mai puţin pregătită pentru ceea ce urmează. Ron Kaufman atrage atenţia că perioadele de încetinire economică nu ar trebui să însemne automat şi o frână pusă investiţiilor în oameni. Acestea pot fi, de fapt, un moment bun pentru ca organizaţiile să-şi pregătească angajaţii pentru momentul în care economia îşi revine.
„Perioada de declin economic este exact momentul în care angajaţii tăi, membrii echipei tale, au mai mult timp disponibil, pentru că sunt mai puţini clienţi. Şi acesta este momentul în care ar trebui să faci educaţie, training şi dezvoltare a angajaţilor în mod intensiv, concentrat, extins şi aprofundat. Astfel încât, atunci când economia revine, oamenii tăi să fie mai bine pregătiţi, mai bine educaţi, mai instruiţi, să aibă ce le trebuie, să fie mai bine informaţi, să înţeleagă cum se pot comporta astfel încât să creeze şi mai multă valoare pentru clienţii care revin. Companiile care reduc costurile prin disponibilizări, pensionări sau restructurări de personal ori prin reducerea bugetelor de training în aceste perioade de declin adoptă exact abordarea greşită”.
Relaţia dintre leadership, experienţa angajaţilor şi calitatea serviciilor se numără printre temele pe care Ron Kaufman le va dezbate în această toamnă în România. Expertul va susţine, alături de Ascendis şi Uplifting Service, trei masterclass-uri, la Cluj-Napoca (28 octombrie), Bucureşti (2 noiembrie) şi Timişoara (4 noiembrie), unde se va întâlni cu reprezentanţi ai companiilor şi instituţiilor interesate de creşterea calităţii serviciilor. Mai multe detalii pe www.ronkaufman.ro.
Sub tema „From Transactions to Transformations”, evenimentele vor pune accent pe trecerea de la interacţiuni punctuale cu clienţii la construirea unei culturi a serviciilor care implică întreaga organizaţie. Parteneriatul aduce împreună metodologia dezvoltată de Kaufman şi experienţa Ascendis în lucrul cu organizaţiile din România.
