BYD a intrat în România la mijlocul anului 2025 ca singurul brand chinez cu propria Companie Naţională de Vânzări, nu printr-un importator, iar în august a ajuns pentru a doua lună consecutiv pe locul 5 în clasamentul naţional, cu 653 de înmatriculări EV şi PHEV şi o cotă de 6,84%, în timp ce pe primele opt luni cumulează 3.465 de unităţi şi 4,04% din piaţă. România a devenit astfel piaţa cu cea mai mare cotă BYD din Europa, rezultat construit de o echipă de doar 13 oameni la Bucureşti, care a coordonat în paralel şi lansarea din Bulgaria. Andrei Duică, Deputy Country Manager BYD România, explică într-un interviu pentru ZF ce înseamnă să construieşti un brand auto de la zero într-o piaţă matură, cât din vânzări vine fără Rabla, de ce nu taie preţurile de listă şi când ar putea apărea Denza în România.
BYD a intrat în România acum puţin peste un an, fără istorie locală, într-o piaţă în care primele zece mărci sunt prezente de cel puţin 20-30 de ani. Care a fost cel mai greu lucru de construit de la zero — reţeaua, încrederea clienţilor sau echipa — şi ce aţi subestimat la început?
Cred că cel mai greu de construit a fost încrederea, pentru că aceasta nu poate fi accelerată pur şi simplu prin investiţii. O reţea o poţi construi, poţi recruta oameni foarte buni, poţi aduce produse competitive, dar clientul trebuie să ajungă singur la concluzia că un brand nou merită luat în calcul alături de nume pe care le cunoaşte de 20 sau 30 de ani.
Într-un an am construit o reţea de peste 30 de dealeri şi am ajuns în Top 10 al pieţei, ceea ce ne arată că bariera unui brand nou poate fi depăşită relativ repede dacă produsul şi experienţa clientului sunt convingătoare.
Ce am subestimat probabil a fost viteza cu care urma să se mişte piaţa. România este foarte competitivă, iar clientul român este extrem de bine informat. Compară tehnologie, autonomie, echipare, finanţare, cost total de utilizare. Nu este suficient să vii cu mesajul că ai un produs nou. Trebuie să demonstrezi foarte repede de ce acel produs este relevant.
BYD a ales să intre direct, cu filială proprie (NSC), nu printr-un importator, cum au făcut toate celelalte branduri chinezeşti. Ce v-a costat această decizie în timp şi bani faţă de varianta cu importator şi ce v-a adus concret — la preţ, la service, la relaţia cu dealerii?
Din punctul de vedere al costurilor, BYD şi-a asumat în mod direct riscuri de câteva zeci de milioane de euro în stocuri de maşini şi piese, marketing şi multe alte costuri generate de prezenţa locală. La nivel personal, ne-a costat multe ore de muncă şi alte sacrificii pe care le-am făcut voluntar din pasiune pentru domeniu şi dedicaţie pentru un brand care ne curge prin vene.
În ceea ce priveşte beneficiile, pentru BYD această decizie a adus viteza, cel mai înalt nivel de profesionalism şi certitudinea dealerilor că intră într-un parteneriat cu un producător stabil şi puternic, nu cu un alt importator orientat multibrand.
Principalii beneficiari ai acestei decizii sunt clienţii. Noi am ales, însă, să privim România pe termen lung. Faptul că producătorul este prezent direct în piaţă ne oferă control asupra experienţei clientului şi, foarte important, reduce numărul de verigi dintre fabrică, dealer şi client.
Concret, avem o politică comercială şi de preţ coerentă la nivel naţional, dealerii au acces direct la suportul producătorului, iar în zona de service, garanţii şi piese putem interveni fără un nivel suplimentar de intermediere.
Nu aş privi costul suplimentar doar ca pe un cost de intrare. Este o investiţie în infrastructura brandului. Dacă intenţia este construirea unei prezenţe pe termen lung într-o piaţă, atunci modelul acesta începe să îşi arate avantajele foarte repede.
În august aţi avut 653 de înmatriculări EV şi PHEV, o cotă de 6,84% şi locul 5 în clasamentul naţional, iar cumulat pe ianuarie-august sunteţi pe locul 6 în topul general, cu 3.465 de unităţi. Cât din acest rezultat vine din programul Rabla şi cât din vânzări „organice”, fără subvenţie? Cum arată septembrie faţă de august?
Este o întrebare foarte relevantă: automobilele BYD au fost achiziţionate în foarte mare parte fără programul Rabla. Clienţii şi-au dorit modelele noastre, iar noi am avut grijă să nu depreciem valoarea de revânzare. Conform APIA, 406 dintre unităţile înmatriculate în august au fost achiziţionate de persoane juridice (deci, fără Rabla). Programul Rabla are, evident, un impact asupra întregii pieţe de vehicule electrificate şi ar fi artificial să spunem că BYD funcţionează complet separat de acest context. Dar rezultatul nostru nu poate fi susţinut doar prin subvenţie.
Vedem clienţi care aleg BYD pentru combinaţia dintre tehnologie, echipare şi costul total al maşinii, iar creşterea noastră a continuat într-o perioadă în care piaţa auto în ansamblu nu a avut o evoluţie simplă şi nu a fost susţinută de program.
În august am ajuns la 653 de înmatriculări EV şi PHEV şi la o cotă de 6,84%, iar după primele opt luni avem 3.465 de maşini înmatriculate şi 4,04% din piaţă. Pentru un brand care nu exista comercial în România cu puţin timp în urmă, cred că relevantă este mai ales consistenţa: august a fost a doua lună consecutivă în care BYD s-a aflat pe locul 5.
În ceea ce priveşte septembrie, este încă devreme să discutăm o cifră finală.
România a devenit piaţa cu cel mai mare market share BYD din Europa (in luna August). De ce tocmai România — un client mai deschis la branduri noi, o concurenţă mai slabă pe electrice/hibride, preţurile? Cum e văzută România acum de la sediul BYD Europe şi ce vă aduce acest statut în negocierile cu grupul — alocări, modele, bugete?
De ce tocmai România? În primul rând, pentru că BYD a ales poate cei mai profesionişti oameni din industrie. Pentru că echipa BYD România a fost lăsată să gândească, să simtă şi să „respire” româneşte. Tot ce s-a întâmplat cu strategia BYD pe piaţa locală este 100% MADE IN ROMANIA. Cel mai important motiv, însă, îl reprezintă combinaţia dintre doi factori: tiparul clientului român şi un produs ireproşabil din punct de vedere „value for money”. Clientul român este deschis la tehnologie nouă, dar în acelaşi timp foarte pragmatic. Nu cumpără o maşină doar pentru că este electrică sau pentru că vine de la un brand nou. Se uită atent la ceea ce primeşte pentru banii plătiţi.
Aici cred că BYD a găsit foarte bine zona de interes a pieţei: multă tehnologie, echipare generoasă, soluţii atât full electric, cât şi plug-in hybrid şi o poziţionare competitivă.
Pentru noi, faptul că România a ajuns la cel mai mare market share BYD din Europa este important şi la nivel intern. O piaţă care livrează rezultate primeşte inevitabil mai multă atenţie. Înseamnă o voce mai puternică atunci când discutăm despre disponibilitatea produselor, lansări, stocuri sau investiţii de marketing.
Nu înseamnă că România primeşte automat orice solicită. Suntem parte dintr-o organizaţie europeană mare, iar alocările se fac pe criterii comerciale. Dar performanţa ne oferă argumente solide în discuţiile cu grupul.
O echipă de 13 oameni la Bucureşti coordonează România şi a lansat şi Bulgaria în acelaşi an. Cum funcţionează practic un brand cu 30 de dealeri, patru lansări de modele şi două ţări cu 13 angajaţi? Este acesta modelul pe termen lung sau urmează o creştere a echipei?
Opţiunea pentru echipa restrânsă a fost alegerea mea, în primul rând pentru că noi ne-am mobilizat mai repede decât se aştepta grupul şi nu am avut timp pentru recrutări. În al doilea rând, pentru că am recrutat oameni extrem de polivalenţi, cu experienţă diversă. Astfel, fiecare membru al echipei acoperea cel puţin trei roluri dintr-o structură clasică. Nu a fost uşor, însă a funcţionat pentru că nu încercăm să replicăm structurile foarte mari ale unui importator tradiţional. Suntem o echipă compactă, cu oameni care au responsabilităţi foarte clare, iar o parte importantă din execuţie se face împreună cu reţeaua de dealeri şi cu structurile europene ale BYD.
Faptul că aceeaşi echipă a construit reţeaua din România şi, în paralel, a coordonat lansarea din Bulgaria a fost probabil cel mai bun test pentru modelul nostru de lucru.
13 oameni reprezintă însă fotografia unui anumit moment. Pe măsură ce cresc volumele, baza de clienţi şi complexitatea operaţiunilor, organizaţia trebuie să evolueze şi acesta este motivul pentru care acum avem pornite multe procese de recrutare în paralel. Structura va depăşi 50 de oameni la nivel local.
Care este mixul de vânzări între modele electrice şi plug-in hybrid şi cum s-a schimbat pe parcursul anului? Ce model duce volumul — Seal U DM-i, Dolphin Surf, Atto 3? Şi cine este cumpărătorul tipic de BYD în România: persoană fizică, companie mică, flotă?
Plug-in hybrid-ul ne-a ajutat să deschidem brandul către clienţi care vor electrificare, dar care nu sunt încă pregătiţi să treacă exclusiv la electric. În acelaşi timp, modelele electrice, inclusiv cele orientate către utilizarea urbană, ne aduc un public diferit. Modelele DM-i (PHEV) reprezintă 60% din vânzări, cele mai bine vândute fiind Seal U DM-i şi Sealion 5 DM-i. În ultimele luni, BYD Atto 2 DM-i a înregistrat creşteri în vânzări şi, împreună cu noul BYD Dolphin G DM-i, va contribui la creşterea ponderii modelelor de tip PHEV în rezultatele BYD.
În ceea ce priveşte modelele full electric, Dolphin Surf generează cel mai mare volum de vânzări.
Piaţa auto din România a scăzut puternic în lunile de vară, inclusiv cu -28% în iulie, iar contextul economic — energie scumpă, taxe mai mari, consum în scădere — nu este favorabil cumpărăturilor mari. Cum vă protejaţi de această scădere şi ce buget de marketing şi de stocuri aţi alocat pentru România în 2026?
Urmărim cu atenţie evoluţia pieţei şi analizăm constant riscurile. Pericolele sunt majore, însă nu sacrificăm disponibilitatea stocurilor momentan. Avem suficiente maşini în tranzit către România. În acţiunile de marketing nu cheltuim excesiv, ci investim strategic şi eficient.
Vorbiţi despre o politică de „nedepreciere” a valorii maşinilor — promoţiile se fac prin finanţare şi aftersales, nu prin tăieri de preţ de listă. Cât de sustenabilă este această politică în momentul în care alte branduri chinezeşti intră agresiv pe preţ, iar valoarea de revânzare a unei electrice rămâne o temere reală a clientului român?
Este foarte tentant pentru un brand nou să construiască volum prin discounturi repetate şi vânzări care implică buy-back-uri masive. Problema apare după aceea. Dacă un client cumpără astăzi o maşină cu 35.000 de euro şi peste câteva luni acelaşi model este redus masiv, primul client simte imediat efectul asupra valorii maşinii sale. Iar pentru leasing, finanţare şi piaţa de second-hand, acest lucru devine şi mai relevant.
Noi încercăm să fim disciplinaţi din acest punct de vedere. Atunci când avem campanii comerciale, preferăm să construim valoare prin finanţare, servicii sau beneficii aftersales, în loc să schimbăm permanent preţul de listă.
Sigur că piaţa va rămâne extrem de competitivă şi nu poţi ignora preţul. Dar preţul de achiziţie este doar prima zi din relaţia clientului cu maşina. Valoarea reziduală, costurile de utilizare, garanţia, piesele şi experienţa de service devin importante în anii doi, trei sau patru.
Pentru un brand nou, cred că disciplina de preţ este mai importantă, nu mai puţin importantă.
Într-o piaţă matură, marele test al unui brand nou vine după primul an: service, piese, garanţie, experienţa clientului la 2-3 ani de la cumpărare. Care este acum timpul mediu de livrare a unei piese şi de rezolvare a unei probleme în garanţie, şi câţi dintre cei 30 de dealeri au atelier autorizat BYD?
Sunt de acord că aici se va juca o parte importantă din reputaţia BYD în următorii ani. Vânzarea maşinii este doar începutul relaţiei cu clientul. Unul dintre motivele pentru care am ales modelul de filială proprie a fost exact acesta. În cazul unei probleme de garanţie sau al necesarului de piese, dealerul lucrează direct cu structura producătorului, fără încă un nivel de intermediere.
Avem deja infrastructură de service şi disponibilitate de piese prin reţeaua noastră de dealeri autorizaţi, iar obiectivul este foarte simplu: clientul nu trebuie să simtă că a cumpărat de la un brand „nou” atunci când intră în service.
Am depăşit 30 de puncte de vânzare şi am ajuns la 36, plus 23 de puncte reparatoare şi mai bine de 10 în curs de validare.
Care sunt obiectivele pentru finalul lui 2026 şi pentru 2027 — cotă de piaţă, număr de dealeri, modele noi (inclusiv Denza sau alte branduri ale grupului)? Şi când ar putea România să conteze pentru BYD dincolo de vânzări — ca sursă de aprovizionare pentru fabrica din Ungaria sau ca hub regional pentru Balcani?
Primul nostru obiectiv este să transformăm creşterea foarte rapidă din primul an într-o poziţie sustenabilă. Nu vrem să privim doar o lună foarte bună sau o poziţie într-un clasament. Mult mai relevant pentru noi este dacă putem menţine o cotă sănătoasă, dacă dealerii noştri au un business sustenabil şi dacă experienţa clientului rămâne bună atunci când baza de maşini aflate în circulaţie creşte semnificativ.
Vom continua să dezvoltăm gama şi reţeaua, dar nu cred că succesul trebuie măsurat doar prin numărul de puncte de vânzare. Avem deja peste 30 de dealeri, deci următoarea etapă înseamnă mai mult calitatea şi acoperirea decât simpla adăugare de locaţii.
În ceea ce priveşte alte mărci ale grupului, inclusiv Denza, se lucrează activ la strategiile de go-to-market. Ar trebui să vedem Denza pe piaţa din România până la finalul anului 2026.
Pe termen mai lung, România are câteva argumente foarte interesante. Avem o industrie auto puternică, furnizori foarte buni şi o poziţie geografică relevantă în regiune. În plus, faptul că echipa din Bucureşti a coordonat deja România şi lansarea Bulgariei demonstrează că putem opera din România cu o perspectivă regională.
Dacă performanţa comercială continuă şi organizaţia locală demonstrează că poate gestiona proiecte tot mai complexe, cred că discuţia despre un rol regional mai mare pentru România devine una firească. Dar astfel de proiecte trebuie construite pe rezultate, nu pe declaraţii.
