Andreea Matei, CEO & Founder PROLOGIC FM: Facility management-ul ieftin este, de cele mai multe ori, cel mai costisitor. Operăm în peste 1.600 de locaţii, cu o rată de retenţie a clienţilor de 95%

Piaţa de FM din România este la 1,6% din PIB, faţă de 4% în Vest – diferenţa ar însemna miliarde de euro fiscalizate corect

♦ PROLOGIC FM: peste 800 de angajaţi, echipe proprii, peste 1.600 de locaţii

♦ Robotica poate reduce consumul de substanţe chimice şi apă cu 60–80%

♦ Silver EcoVadis 2025 – top 15% companii evaluate global

Piaţa de birouri din Bucureşti se repoziţionează pe măsură ce chiriile prime ating 22 de euro/mp, iar gradul de ocupare se apropie de 100% în clădirile bine conectate la transportul public. La conferinţa ZF Tendinţe în piaţa de birouri şi construcţii, Andreea Matei, CEO & Founder al PROLOGIC FM, a explicat de ce facility management-ul nu mai poate fi tratat ca un cost de suport, ci ca un parteneriat strategic care protejează investiţia, susţine retenţia angajaţilor şi aliniază operaţiunea la standarde ESG.

Diferenţa dintre România şi Vestul Europei nu este doar una de dezvoltare — este şi una de structură a pieţei. Şi cred că aici trebuie să fim foarte oneşti.

România are un PIB de aproximativ 350 de miliarde de euro. La nivelul actual de 1,6%, vorbim despre o piaţă de facility management semnificativ subdimensionată faţă de potenţialul real. Dacă am ajunge la 4%, ca în Europa de Vest, diferenţa nu ar fi deloc neglijabilă, ar însemna miliarde de euro suplimentare în economie, fiscalizate corect şi reintegrate în circuitul economic.

De ce nu se întâmplă asta? Pentru că piaţa nu este încă pe deplin aşezată. Există în continuare un segment de operatori care nu funcţionează după reguli reale de business şi pe care, din păcate piaţa, nu îi penalizează. Fără structuri solide, fără politici interne, fără standarde de calitate, fără responsabilitate socială sau ESG, şi uneori cu practici discutabile. Nu aş numi asta neapărat concurenţă, aş numi-o o zonă nereglementată, insuficient profesionalizată a pieţei.

Această zonă generează o denaturare majoră de preţ. Serviciile sunt subevaluate, standardele sunt coborâte artificial, iar companiile serioase, locale sau multinaţionale, ajung să opereze la limite de profitabilitate greu de susţinut. Uneori chiar sub costul real, doar pentru a rămâne competitive.

Impactul nu este doar asupra industriei, este unul direct asupra economiei: venituri bugetare mai mici, fiscalizare incompletă, investiţii limitate în tehnologie şi oameni.

Într-o piaţă care ar funcţiona complet după reguli clare — fiscale, operaţionale şi de calitate — nivelul de 4% din PIB nu ar mai fi un obiectiv, ar fi o consecinţă naturală. Pe lângă această corecţie structurală, mai sunt necesare câteva lucruri: ca piaţa să treacă de la decizia bazată pe cost la decizia bazată pe valoare, integrarea serviciilor în locul fragmentării lor şi profesionalizarea continuă a operatorilor.

Dacă ne uităm doar la cifre, piaţa de facility management din România nu oferă întotdeauna o imagine coerentă. Vom găsi companii cu cifre similare, dar cu structuri complet diferite: unele cu un număr dublu de angajaţi faţă de altele, unele cu echipe interne solide, altele bazate în mare parte pe subcontractare. Şi aici apare una dintre diferenţele reale din industrie.

O parte a pieţei funcţionează pe un model în care controlul operaţional este delegat, iar criteriul principal devine costul, dar în astfel de situaţii ceea ce se pierde este exact esenţa serviciului: consistenţa, calitatea şi responsabilitatea asupra rezultatului final.

PROLOGIC FM a ales de la început un model diferit. Lucrăm cu echipe proprii, investim constant în instruire şi menţinem control direct asupra segmentului operaţional, ceea ce, desigur, este o alegere mai dificilă, dar corectă pe termen lung.

Şi cred că există o nuanţă esenţială care schimbă complet perspectiva: facility management-ul nu înseamnă doar operarea unor servicii. Înseamnă protejarea investiţiei clientului şi, din ce în ce mai mult, susţinerea mediului în care oamenii lucrează. Un spaţiu corect întreţinut, curat, sănătos şi sustenabil are un impact direct asupra retenţiei angajaţilor beneficiarului; ştim deja că într-o piaţă în care forţa de muncă este tot mai greu de găsit, oamenii nu mai aleg doar salariul, ci şi mediul în care lucrează.

Un mediu neîntreţinut sau tratat superficial generează disconfort, lipsă de motivaţie şi, în final, fluctuaţie de personal, iar costul real apare ulterior, prin recrutare, training şi pierderea productivităţii. De aceea spun că facility management-ul ieftin este, de cele mai multe ori, cel mai scump.

Un serviciu corect înseamnă protejarea investiţiilor iniţiale, predictibilitate în bugete, reducerea costurilor de reparaţii şi înlocuire. Dar impactul nu este doar economic, este şi unul direct asupra sănătăţii oamenilor. Curăţarea corectă a sistemelor de ventilaţie şi a filtrelor înseamnă aer curat; o întreţinere superficială înseamnă aer încărcat, bacterii şi disconfort. Am trecut cu toţii prin pandemie şi, pentru o perioadă, am crezut că modul în care este privit facility management-ul se va schimba definitiv, dar din păcate, vedem că memoria pieţei este uneori pe termen scurt.

Şi totuşi, există exemple care arată că lucrurile pot fi altfel. De exemplu am avut un proiect industrial în care am integrat peste 2.000 de plante în 100 de jardiniere în hale de producţie. Nu a fost doar o intervenţie estetică, a schimbat complet atmosfera, modul în care oamenii percep spaţiul şi relaţia lor cu locul de muncă.

Un facility management făcut corect nu este doar întreţinere, poate influenţa cultura organizaţională şi un operator experimentat, dacă este ascultat, poate deveni un partener strategic în protejarea investiţiei, în retenţia angajaţilor, în optimizarea costurilor pe termen lung.

Poziţionarea pe servicii premium nu este dificilă în sine, dificultatea apare în contextul actual al modului în care se desfăşoară licitaţiile.

Vedem din ce în ce mai des un fenomen care, din punctul meu de vedere, afectează calitatea deciziilor: viteza. Licitaţiile au devenit extrem de rapide, uneori cu termene de două-cinci zile pentru proiecte de anvergură. În acel interval nu ai timp real să analizezi locaţia, să înţelegi nevoile operaţionale, să construieşti o strategie coerentă. În paralel, întâlnim frecvent caiete de sarcini incomplete sau incoerente, construite ca simple adaptări ale unor modele deja existente, fără o viziune clară asupra obiectivului final. În astfel de condiţii, discuţia despre valoare devine dificilă, pentru că nu există un cadru în care această valoare să fie evaluată.

Acum 20 de ani, lucrurile se construiau diferit. Exista interacţiune directă, exista timp pentru analiză, exista dialog. Astăzi, viteza a înlocuit, în multe cazuri, profunzimea. De aceea, noi am ales să fim selectivi. Nu participăm la toate licitaţiile, participăm acolo unde există un minim de coerenţă şi deschidere către un dialog real.

În ceea ce priveşte competiţia cu multinaţionalele, experienţa noastră este clară: am câştigat toate proiectele în care au fost evaluate cu adevărat flexibilitatea, viteza de reacţie, capacitatea de adaptare şi soluţiile reale din teren. PROLOGIC FM are capacitatea de a reacţiona imediat, fără blocaje procedurale. Am preluat în 24 de ore un proiect de aproximativ 100.000 de mp, imediat după finalizarea lucrărilor de construcţie. Am operaţionalizat un lanţ bancar cu 50 de agenţii în 8 ore de la confirmarea contractului. Tot în 24 de ore am preluat o unitate industrială de 45.000 de mp, în contextul retragerii imediate a fostului prestator. Acestea nu sunt excepţii, sunt rezultatul modului în care suntem organizaţi. Suntem aproape de operaţional, deciziile se iau rapid, iar echipele sunt pregătite să intervină.

Am avut şi situaţii în care am ales să nu continuăm, de exemplu atunci când beneficiarul nu a mai putut susţine nivelul de cost necesar pentru menţinerea standardului, am preferat să ne retragem corect şi asumat. Pentru că, dincolo de câştigarea unui contract, pentru noi contează alinierea pe termen lung. Avem o rată de retenţie de aproximativ 95%, iar acest lucru nu vine din faptul că acceptăm orice condiţii, vine din faptul că alegem proiectele în care există valori comune reale.

Strategia noastră nu a fost niciodată reactivă, a fost mereu construită cu câţiva paşi înainte.

Au existat momente în care piaţa mergea într-o direcţie, iar noi am ales să nu o urmăm, nu din rigiditate, ci pentru că nu se alinia cu valorile noastre. Şi cred că această consecvenţă ne-a definit în timp mai mult decât orice strategie punctuală, de aceea vom continua să respectăm acest model.

Pe termen lung, ne dorim o piaţă mai aşezată nu doar în facility management, ci la nivel general. O piaţă cu mai multă claritate, mai multă responsabilitate şi mai multă coerenţă în decizii; cred că, dacă am avea o aliniere mai clară pe valori şi pe direcţie, toţi am avea de câştigat.

În acest context, ESG nu este pentru noi un criteriu de bifat, este o direcţie naturală de dezvoltare. Facility management-ul înseamnă deja protejarea mediului construit, reducerea consumului inutil, crearea unor spaţii sănătoase pentru oameni şi responsabilitate faţă de resurse. Întreţinerea corectă a unei investiţii înseamnă durabilitate, iar durabilitatea înseamnă sustenabilitate. De aceea cred că rolul nostru va deveni din ce în ce mai important în zona ESG nu doar ca furnizor de servicii, ci ca partener care contribuie direct la obiectivele de sustenabilitate ale clientului.

Avem planuri clare de dezvoltare, dar nu vreau să mă hazardez cu cifre sau termene exacte, pentru că orice business serios ştie că traiectoria depinde şi de context, nu doar de intenţie. Ce pot spune cu certitudine este cum vom fi: aproape de clienţi, implicaţi real în operaţional, flexibili dar fără compromisuri de standard şi pregătiţi constant pentru următoarele modele de lucru. Vom continua să investim în oameni, ai noştri şi ai clienţilor, pentru că, dincolo de procese şi tehnologie, facility management-ul rămâne un domeniu despre oameni, despre sănătate, despre well-being, despre mediul în care îşi petrec cea mai mare parte a timpului lor.

Este, fără îndoială, una dintre cele mai reale provocări ale industriei şi într-un fel ne întoarcem la discuţia de la prima întrebare, pentru că de aici vine şi decalajul de dezvoltare al pieţei.

Cred că, pe lângă rolul nostru de a presta servicii, avem şi un rol important în a educa clientul. Clientul trebuie să fie concentrat pe activitatea lui principală, acolo unde are expertiză. Rolul nostru este să aducem aceeaşi expertiză în zona de administrare — nu doar în execuţie, ci şi în înţelegere, în strategie şi, foarte important, în cifre, varianta ideală fiind aceea în care ambele părţi îşi înţeleg şi îşi respectă rolurile.

Şi tocmai de aceea trebuie spus clar: experienţa nu este echivalentă. Un departament intern de administrare, oricât de bine pregătit ar fi, nu poate avea aceeaşi expunere ca o companie specializată care operează zilnic în sute sau mii de locaţii. Noi lucrăm în peste 1.600 de locaţii. Asta înseamnă că experienţa noastră nu este liniară, este multiplicată. Vedem situaţii diverse, le rezolvăm, le optimizăm şi le transformăm în know-how aplicabil, dar momentul în care lucrurile se vor aşeza cu adevărat este acela în care va exista această recunoaştere a expertizei fiecăruia dintre noi în domeniul lui.

În ceea ce priveşte presiunea pe bugete, există limite. Putem optimiza, putem inova, putem reorganiza procese şi facem asta constant, dar există un punct dincolo de care nu mai vorbim despre eficienţă, ci despre compromis, iar acolo alegem să nu mergem. Nu pentru că nu putem livra, nu pentru că nu avem resurse, ci pentru că în acel moment nu mai putem susţine standardul în care credem.

Pentru noi este esenţial ca fiecare locaţie din portofoliu să fie o referinţă, deoarece avem situaţii în care potenţiali clienţi cer să viziteze locaţii operate de noi înainte să semneze şi vrem să putem spune, cu încredere, că îi putem duce oriunde din portofoliu.

Evoluţia există, dar nu este uniformă. Este un proces în curs.

Dacă ne uităm în urmă cu zece ani, decizia era, în majoritatea cazurilor, aproape exclusiv legată de preţ şi facility management-ul era perceput ca un serviciu de suport, fără impact direct în business. Astăzi, vedem o schimbare clară, dar segmentată. Există o categorie de clienţi, în special companii mari, multinaţionale sau organizaţii mature, care au înţeles că o companie de facility management este un partener strategic şi pentru aceştia, criteriile de selecţie includ calitatea serviciilor, stabilitatea furnizorului, certificările, componenta ESG şi capacitatea de a susţine standarde în timp. Aceşti clienţi nu mai cumpără „cel mai ieftin”, ci „cel mai potrivit”.

În paralel, există încă o zonă de piaţă în care decizia rămâne predominant bazată pe preţ, şi aici apare tensiunea despre care vorbeam — standarde ridicate cerute, fără o corelare reală cu bugetul.

Din perspectiva noastră, direcţia ESG nu este nouă. PROLOGIC FM a înţeles devreme importanţa sustenabilităţii ca abordare integrată faţă de angajaţi, faţă de procese, faţă de achiziţii, faţă de lanţul de furnizori şi faţă de modul în care operăm zi de zi şi am început aceste practici din convingere, fără presiune externă.

Acest lucru s-a văzut clar când am intrat în procesul de evaluare EcoVadis. La prima evaluare, am obţinut medalia de bronz, un rezultat rar pentru o companie aflată la început de proces, care a confirmat că eram deja aliniaţi la un model de operare ce nu era încă pe deplin definit în piaţa din România. Ulterior am ajuns la nivelul Silver EcoVadis, care ne plasează în topul celor 15% din companiile evaluate la nivel internaţional.

Sustenabilitatea reală nu este gratuită. Este o investiţie nu doar în procese sau tehnologii, ci şi în mentalitate şi cred că aici este următorul pas al pieţei: nu să discutăm despre ESG, ci să îl înţelegem ca pe o investiţie în durabilitatea business-ului, în sănătatea oamenilor şi, poate cel mai important, în generaţiile viitoare.

Loialitatea nu se construieşte dintr-un singur factor. Evident că performanţa operaţională este baza, fără livrare corectă şi fără standard nu poţi construi pe termen lung, dar relaţia umană este cea care stabilizează această performanţă în timp. Într-un domeniu în care suntem prezenţi zilnic în spaţiul clientului, relaţia devine esenţială şi flexibilitatea este cea care face diferenţa în momentele dificile, pentru că nu există proiect fără provocări. Toate trei merg împreună.

Dar mai există un element, poate mai puţin vizibil: capacitatea de a rămâne alături de client şi în perioadele dificile. În ultimii ani, am traversat un context economic instabil, cu modificări fiscale frecvente şi presiuni constante pe bugete şi în aceste situaţii am ales de multe ori să găsim soluţii împreună cu clientul, chiar dacă asta a însemnat, pe termen scurt, un efort suplimentar din partea noastră. Nu pentru că este uşor, ci pentru că este corect.

O relaţie de business, la fel ca orice relaţie, nu se defineşte în momentele bune, se defineşte în modul în care este gestionată în momentele dificile şi dacă există valori comune şi o abordare corectă de ambele părţi, relaţia nu doar că rezistă, ci se consolidează.

Rata de retenţie de 95% nu este pentru noi un obiectiv în sine, este rezultatul unui mod de lucru consecvent, în care performanţa, relaţia şi responsabilitatea merg împreună.

Robotica este, fără îndoială, direcţia în care se îndreaptă industria, dar realitatea din teren este mai complexă decât pare la nivel teoretic.

Introducerea echipamentelor robotizate nu ţine doar de decizia operatorului, ţine şi de condiţiile în care acestea pot funcţiona eficient. Una dintre principalele provocări este legată de infrastructura existentă: compartimentarea spaţiilor, designul iniţial al clădirilor, obstacolele arhitecturale, fluxurile neoptimizate pentru automatizare. Un robot funcţionează la capacitate maximă doar într-un mediu pregătit pentru el, de aceea următorul pas nu este doar investiţia în echipamente, ci şi colaborarea cu beneficiarul pentru regândirea spaţiului. Şi mă refer la o colaborare reală, care ar trebui să înceapă mult mai devreme decât o face în prezent, ideal chiar din faza de proiectare a clădirii. Dacă operatorul de facility management ar fi implicat încă de la acel stadiu, atât în cazul spaţiilor noi, cât şi în procesele de reconfigurare a celor existente, fluxurile ar putea fi gândite de la bun început astfel încât echipamentele robotizate să funcţioneze la potenţial maxim. Astăzi, cel mai adesea intrăm într-un spaţiu deja construit şi trebuie să adaptăm soluţiile la o infrastructură care nu a fost proiectată pentru automatizare.

Pe termen lung, avantajele sunt clare: eficienţă operaţională crescută, reducerea considerabilă a costurilor cu forţa de muncă în activităţile repetitive şi un impact notabil asupra mediului, deoarece utilizarea echipamentelor robotizate poate reduce consumul de substanţe chimice şi de apă cu pana la 60–80%, dar şi consumul de energie, contribuind direct la obiectivele de sustenabilitate.

În prezent suntem într-o fază de tranziţie. Implementăm, testăm, analizăm şi ajustăm împreună cu clienţii. Avem deja locaţii în care aceste echipamente sunt funcţionale, dar nu vorbim încă de utilizarea la capacitate maximă şi acest lucru este normal. Datele pe care le colectăm arată că direcţia este corectă, dar pentru a ajunge la randamentul optim este nevoie de adaptarea spaţiului, optimizarea fluxurilor şi o abordare integrată între operator şi beneficiar. Acum suntem într-o etapă de creare a condiţiilor, dar în momentul în care aceste condiţii vor fi îndeplinite, robotica va livra exact ceea ce promite: eficienţă, predictibilitate şi sustenabilitate reală.

Am fost printre primele companii din domeniu care au investit în astfel de tehnologii, într-un moment în care piaţa din România nu era pregătită pentru ele. Când am achiziţionat primul echipament de acest tip, unii dintre furnizorii relevanţi de pe piaţă nici nu îl aveau încă în portofoliu. Astăzi pare ceva obişnuit, dar în urmă cu aproape şapte ani era, la propriu, o noutate.

Aceasta a fost o constantă pentru noi: să testăm şi să introducem soluţii noi înainte ca ele să devină standard. Un exemplu concret este un echipament pe care îl folosim şi astăzi, care permite curăţarea suprafeţelor vitrate sau a faţadelor de la sol, până la aproximativ 18 de metri înălţime. Într-o perioadă în care tehnologia dronelor nu era disponibilă la scară largă, această soluţie a redus semnificativ riscurile de securitate şi sănătate în muncă, eliminând nevoia de lucru la înălţime în multe situaţii.

Am testat şi tehnologii bazate pe electroliza apei, respectiv sisteme care generează apă cu pH diferit, capabilă să cureţe şi să dezinfecteze fără utilizarea substanţelor chimice. Este o tehnologie extrem de eficientă, chiar dacă la prima vedere poate părea neobişnuită, dar implementarea ei la scară largă în România a fost limitată de două aspecte: cadrul legislativ, care nu este încă pe deplin adaptat pentru astfel de soluţii, şi percepţia clientului, pentru că există încă tendinţa de a asocia curăţenia cu mirosul, nu cu rezultatul real. Dar curăţenia înseamnă suprafeţe curate şi dezinfectate, nu parfum şi asta ne arată că, dincolo de tehnologie, avem încă un drum important de parcurs în educarea pieţei.

În ceea ce ne priveşte, abordarea noastră rămâne aceeaşi: testăm, validăm şi implementăm acolo unde există valoare reală. Utilizăm aceste tehnologii în anumite proiecte şi au un feedback foarte bun, în special acolo unde există o înţelegere clară a beneficiilor, respectiv reducerea consumului de substanţe chimice, îmbunătăţirea calităţii mediului de lucru şi creşterea siguranţei operaţionale.

În realitate, nu este o alegere între operator şi client, este un parteneriat. Operatorul este cel care iniţiază investiţia: în echipamente, în testare, în know-how şi în implementare. Este partea care îşi asumă riscul iniţial şi validează tehnologia în practică, dar pentru ca această investiţie să fie sustenabilă, ea trebuie înţeleasă şi de client, pentru că nu vorbim despre costul tehnologiei, ci despre valoarea pe care o generează în timp.

Există încă o percepţie în piaţă conform căreia achiziţia directă de echipamente de către beneficiar ar fi mai eficientă financiar. Din experienţa noastră, lucrurile nu funcţionează astfel şi mai mult decât atât, astăzi descurajăm această abordare, principalul motiv fiind dinamica tehnologiei. După o perioadă lungă de stabilitate, de aproximativ 10–15 ani, în ultimii doi-trei ani vedem o accelerare puternică a inovaţiei în domenii precum curăţenia, peisagistica, mentenanţa exterioară şi soluţiile tehnologice integrate. De aceea o investiţie făcută astăzi de un beneficiar, pe baza unei analize limitate la propriul site, poate deveni depăşită într-un timp foarte scurt.

Un operator de facility management, în schimb, este permanent conectat la această evoluţie: testează tehnologii, analizează performanţa lor în multiple contexte şi ajustează constant soluţiile utilizate. Mai mult, există un avantaj operaţional esenţial: un operator poate optimiza utilizarea echipamentelor între mai multe locaţii, în funcţie de nevoi, modificări de spaţiu sau schimbări de fluxuri, în timp ce beneficiarul rămâne limitat la propriul site şi investiţia lui devine fixă, într-un context care este, de fapt, dinamic.

Beneficiarul nu plăteşte pentru un echipament, ci pentru acces constant la tehnologia potrivită, actualizată şi corect utilizată şi cred că piaţa din România este într-un punct de tranziţie. Există deja clienţi care înţeleg această diferenţă şi tratează tehnologia ca pe o investiţie strategică, dar există şi o zonă în care decizia se analizează încă pe termen scurt. Pe termen lung, lucrurile se vor aşeza natural, pentru că, într-un mediu în care tehnologia evoluează rapid, avantajul nu mai este în proprietate, ci în capacitatea de a alege, adapta şi utiliza corect.

Este adevărat, în această industrie diferenţele salariale nu sunt, de cele mai multe ori, suficiente pentru a crea loialitate, de aceea, retenţia nu se construieşte în jurul salariului, ci în jurul culturii organizaţionale.

Suntem, într-un fel, şi norocoşi, pentru că am reuşit să construim o echipă de conducere şi coordonare formată din oameni care au valori comune, oameni care nu simulează empatia, ci o au în mod natural, iar acest lucru se transmite mai departe în întreaga organizaţie. De aici, totul a devenit coerent: strategiile, proiectele, modul de lucru, toate construite cu un focus real pe oameni, nu doar declarat.

În paralel am dezvoltat mecanisme concrete, cum este departamentul de retenţie, care asigură o comunicare constantă cu echipele din teren şi permite intervenţia rapidă atunci când apar probleme.

Dar cred că diferenţa reală vine din modul în care am ales să gestionăm schimbările din industrie. Chiar şi în contextul actual, în care tehnologia, robotica şi automatizarea devin tot mai prezente, noi nu vedem aceste evoluţii ca pe o ameninţare pentru oameni, ci ca pe o oportunitate de dezvoltare. De aceea am construit intern un plan de recalificare, corelat cu dezvoltarea de servicii noi şi cu extinderea portofoliului, ceea ce a permis integrarea oamenilor în noi roluri, nu eliminarea lor. Am construit un model în care compania creşte, serviciile se dezvoltă, iar oamenii evoluează odată cu ele.

Lucrând cu un număr mare de oameni, am văzut în timp situaţii care depăşesc zona profesională şi care, dacă nu sunt gestionate, au impact direct asupra vieţii lor.

Raportat la dimensiunea organizaţiei, aproximativ 10–15% dintre colegi beneficiază anual de diferite forme de suport: fie financiar, fie operaţional sau de consiliere şi este important de spus că nu vorbim exclusiv de sprijin financiar direct, ci de un mix de intervenţii, în funcţie de situaţie. Cazurile în care intervenim financiar sunt, în general, unele serioase: probleme medicale, inclusiv oncologice, sau situaţii generate de calamităţi naturale, în care colegii pierd bunuri esenţiale.

La fel de important este şi suportul practic. De multe ori colegii noştri nu au acces la informaţie sau nu ştiu cum să gestioneze diverse situaţii şi aici intervenim constant, prin echipele noastre, oferind suport în situaţii juridice, aspecte financiare, relaţia cu instituţiile statului. În mod informal, suntem uneori un punct de sprijin: ai o problemă, ne suni şi încercăm să găsim împreună soluţia.

Suntem conştienţi că această zonă are nevoie de o dezvoltare mai structurată; noi suntem specialişti în facility management, zona de suport social este una în care încă învăţăm şi construim, dar contează că există şi că este reală.

Tehnologizarea este un proces dinamic, iar impactul real nu va fi doar în modul în care se execută serviciile, ci şi în redefinirea rolurilor din operaţional. Robotica va prelua în principal zonele repetitive - suprafeţe mari, spaţii accesibile, activităţi standardizate - şi în acest context, rolul operatorului nu dispare, ci evoluează către unul mai specializat, orientat pe finisaj şi detaliu, control şi calitate.

Această transformare vine natural cu recalificarea şi cred că avem deja un avantaj: în structura noastră există colegi care astăzi ocupă poziţii de supervizori sau contract manageri şi care au crescut din zona operaţională. Au demonstrat în timp nu doar competenţă, ci şi aliniere la valorile noastre - implicare, iniţiativă, flexibilitate, pasiune pentru domeniu. Practic, ne construim echipele din interior, căutăm în propria noastră organizaţie oameni de valoare şi, dacă există dorinţa din partea lor, evoluţia devine firească.

Această alegere este şi una conştientă. Am avut experienţe cu oameni veniţi din alte organizaţii, foarte bine pregătiţi tehnic, dar cu abordări diferite faţă de ale noastre şi cu o capacitate scăzută de adaptare la cultura şi fluxurile noastre de lucru şi atunci am înţeles că, dincolo de competenţă, compatibilitatea de valori este esenţială. De aceea preferăm să creştem oameni în interior şi să identificăm constant talente noi pe care să le formăm în acest model.

În acelaşi timp, dezvoltarea de servicii noi şi extinderea portofoliului creează spaţiu real pentru această evoluţie. Automatizarea nu este despre reducere de personal, este despre transformare şi, ca orice transformare, are nevoie de oameni pregătiţi să o susţină.

Cea mai dificilă parte nu a fost implementarea în sine, ci consistenţa şi extinderea acestui model dincolo de companie.

Noi am început să operăm pe principii care astăzi ţin de ESG, fără să le numim astfel. Din convingere am construit procese, am investit în oameni, în mediu, în relaţia cu partenerii. De aceea, în primul an de evaluare am obţinut medalia de bronz, un rezultat rar pentru o companie aflată la început de proces. Ulterior am ajuns la nivelul Silver şi am înţeles că, pe măsură ce avansezi, cerinţele devin din ce în ce mai complexe, iar ceea ce era o realizare la un anumit nivel devine punct de pornire pentru următorul.

Există o zonă care rămâne, astăzi, una dintre cele mai dificile: alinierea lanţului de furnizori. Este o cerinţă clară primită în cadrul evaluării EcoVadis: selectarea furnizorilor care, la rândul lor, sunt evaluaţi şi aliniaţi la standarde ESG. În teorie are sens, dar în practică este foarte dificil de implementat, nu pentru că nu există deschidere, ci pentru că piaţa nu este încă complet pregătită. Implementarea reală a standardelor ESG implică resurse importante financiare, operaţionale şi administrative, iar presiunea constantă pe costuri se transmite în lanţ.

Dar dacă ne dorim furnizori aliniaţi la ESG, trebuie să acceptăm că acest lucru are un cost şi acel cost trebuie susţinut corect de toate părţile implicate. Recunoaştem că o parte din acest efort este absorbit astăzi la nivelul companiei noastre, dar acest model nu este sustenabil pe termen lung. Următorul pas real în ESG este această aliniere între beneficiar, prestator şi furnizor nu doar la nivel de politici sau certificări, ci la nivel de asumare reală, deoarece ESG înseamnă o decizie clară: alegem să lucrăm în acest mod şi acceptăm costul real al acestei alegeri. Doar atunci putem vorbi despre o implementare autentică, nu declarativă.

Piaţa este într-un punct interesant, în care vedem toate etapele în paralel.

Pentru o parte dintre clienţii noştri, certificările şi evaluările ESG reprezintă deja un criteriu real de selecţie. Sunt organizaţii care înţeleg impactul şi valoarea acestora şi care, în mod concret, aleg parteneri aliniaţi la aceste standarde. Avem clienţi noi, care ne-au ales tocmai datorită certificărilor, în acelaşi timp există şi clienţi cu care lucrăm de mai mulţi ani, care, atunci când au trecut prin procese interne de audit sau evaluare, au înţeles mai clar importanţa acestor aspecte şi faptul că lucrează cu un furnizor certificat Silver EcoVadis a contribuit direct la scorul lor şi la poziţionarea lor internă.

Există şi o categorie de clienţi care sunt încă la început de drum în această direcţie şi este firesc, ESG nu este un proces simplu şi nici rapid, e un proces care presupune înţelegere, resurse şi, mai ales, o schimbare de mentalitate.

Rolul nostru, în acest context, nu este doar de furnizor de servicii, este şi unul de partener în procesul de educare. Am acumulat experienţă şi încercăm să o împărtăşim prin suport în procesele de evaluare, prin transfer de know-how şi prin exemple concrete din proiecte deja implementate. De exemplu anul acesta lansăm o serie de workshop-uri online dedicate clienţilor PROLOGIC FM, cu două obiective clare: crearea unui spaţiu de dialog şi schimb de experienţă între clienţi, precum şi aprofundarea temelor legate de ESG, EcoVadis şi certificări. Pentru că suntem un facilitator de informaţie, nu doar un executant de servicii, suntem un partener care contribuie la evoluţia clientului, nu doar un prestator care livrează un serviciu punctual şi pentru organizaţia noastră facility management-ul modern înseamnă exact asta: nu doar execuţie, ci integrare, înţelegere şi dezvoltare împreună cu clientul.