Pandemia a schimbat multe lucruri, doar că pe unele le-a modificat iremediabil, în timp ce în cazul altora, după o vreme, această perioadă va fi doar o amintire. Când vine vorba de muncă însă, pentru mulţi dintre noi ea nu va mai fi niciodată ce a fost. Biroul nu mai este singurul spaţiu în care ne desfăşurăm activitatea, iar acasă nu mai e doar locul destinat vieţii personale. Munca este şi acum şi va continua să fie hibridă, însă ce contează e să găsim un echilibru în cele două lumi. Întrebarea e cum.
„Cred că, în România, în industria în care activăm, revenirea la un program de 5 zile la birou este deja istorie. Mă aştept ca în următorii doi ani companiile şi angajaţii să experimenteze un sistem hibrid de activitate la birou şi telemuncă. Fiecare are plusurile şi minusurile sale, iar găsirea unuia optim implică exerciţiu şi dialog“, afirmă şi Cristi Irimia, CEO al Siemens Industry Software România.
Principalul avantaj al muncii de acasă este flexibilitatea programului zilnic, urmat de timpul economisit cu deplasarea la locul de muncă.
„Aş adăuga la avantaje şi concentrarea mai bună pe care o poţi avea acasă, în lipsa întreruperilor pe care le poţi avea la birou.“
Ceea ce lipseşte acasă însă este interacţiunea om-om pe care o ai la birou. Oamenii sunt fiinţe sociale prin definiţie, iar când ajungem să vorbim către un ecran sau către pereţi, nu funcţionăm în contextul în care am evoluat atâtea mii de ani, explică executivul.
De aceea, el crede că telemunca este foarte bună mai ales pentru activităţi individuale care implică execuţie şi repetiţie, în timp ce munca la birou se pretează la activităţi colective care se bazează pe interacţiune rapidă, pe creativitate, pe crearea planurilor.
„Am avut până acum două campanii în care am cules opiniile colegilor privind reluarea activităţii la sediile din Bucureşti şi Braşov.“ Majoritatea optează pentru sistemul hibrid, iar la extreme sunt 10%-15% dintre angajaţi care doresc să revină zilnic la birou şi alţii care doresc să lucreze doar de acasă.
„Cred că urmează o perioadă în care vom experimenta împreună ce înseamnă acest sistem hibrid şi vom face ajustările necesare pe parcurs, bineînţeles prin dialog şi prin respectarea reglementărilor interne şi legale.“
Compania cu birouri în Braşov şi Bucureşti are circa de 150 de angajaţi în România, iar politica de creştere a echipei este una conservatoare şi prudentă.
„Ni se alătură un număr mic de colegi anual, pe de o parte din pricina exigenţei în selecţie, iar pe de alta pentru că integrarea unui coleg nou durează destul de mult. Anul trecut am păstrat un număr relativ constant de angajaţi, pentru că deşi am crescut, în mare parte ca urmare a programelor noastre studenţeşti, am şi pierdut un număr similar de angajaţi.“
Executivul anticipează aceeaşi evoluţie şi pentru acest an.
Înainte de pandemie, toată activitatea Siemens Industry Software România se desfăşura în birouri.
„Condiţiile erau decente, dar nu am ţintit un exces de beneficii la birou tocmai pentru ca angajaţii să nu fie tentaţi să petreacă mai mult timp la companie.“
Cristi Irimia crede că pentru a fi creativ trebuie ca în primul rând să fii odihnit, iar apoi spaţiul şi oamenii din jurul tău să îţi ofere atât confort, cât şi provocare.
Pentru a atrage oameni în această industrie, în afară de un salariu aliniat cel puţin la piaţă, trebuie să le satisfaci dorinţa de cunoaştere şi de dezvoltare. Şi să construieşti un mediu în care fiecare este apreciat şi se regăseşte în ceea ce creează. De aceea, facilităţi medicale, sportive sau mici bucurii cum sunt cafeaua, fresh-ul de portocale, îngheţata, salatele, patiseria matinală sunt pietricelele mici din borcanul motivaţional pe care îl are fiecare dintre noi. Pietrele mari, care pot umple şi da greutate, sunt programele de dezvoltare personală.
„Iar nisipul este aprecierea pe care fiecare coleg trebuie să o primească în mod constant pentru efortul său. Experienţa personală îmi spune că oricâte şi orice beneficii extrasalariale ar avea un angajat, dacă oferta pe care o primeşte pentru a schimba locul de muncă este mai mare cu 15% faţă de salariul curent, atunci decizia sa va fi pentru schimbare.“
De aceea, din perspectiva bugetelor, el crede că trebuie găsit un optim între salariu - aliniat la piaţă - şi beneficiile extrasalariale. Aceste beneficii diferă în funcţie de vârstă, interese personale, stare civilă etc. De exemplu, oamenii din generaţia Z se bucură mai mult de beneficiile sportive şi de educaţie financiară, millennials sunt atraşi de călătorii sau cărţi bune, iar cei de peste 40 de ani apreciază un pachet medical consistent pentru ei şi familie şi un plan de pensii private.
„Nu ne-a preocupat fidelizarea angajaţilor în pandemie mai mult decât în perioada anterioară lunii martie 2020. Prioritatea a fost sănătatea fizică şi mintală a colegilor noştri.“
În prima parte a pandemiei, compania a gândit programe pentru moralul angajaţilor, apoi şi-a concentrat atenţia pe prevenirea stresului. „Am încercat să rămânem aproape prin comunicare constantă.“
În esenţă, procesul de creaţie software a rămas acelaşi şi în pandemie. Doar că telemunca presupune mai mult timp pentru interacţiunea prin mijloace electronice faţă de activitatea la birou, care oferă avantajul unei comunicări directe, rapide şi eficiente.
„Ca să poată lucra în condiţii bune şi de acasă, am oferit colegilor masă reglabilă pe înălţime, precum şi scaun ergonomic de birou. Apoi, cu toţii ne-am bucurat de parteneriatul cu Nespresso, în urma căruia colegii au primit acasă un espressor şi un voucher lunar pentru comandă de cafea. Greu să faci software de calitate fără o cafea de calitate.“
Relaţia Siemens Industry Software România cu Nespresso a început în anul 2016, întâi la biroul din Braşov, apoi la cel din Bucureşti. Apoi, la începutul lunii iunie 2020, compania a început discuţiile despre cum poate oferi experienţa Nespresso de la birou angajaţilor care lucrau acasă.
„Am fost încrezător că vom găsi o soluţie. Chiar dacă în ceea ce am propus noi, modelul de business era diferit pentru Nespresso faţă de perioada prepandemică, am găsit flexibilitate.“ Acum angajaţii companiei au acasă espressor şi voucher pentru cafea sub formă de abonament.
Cristi Irimia crede că cea mai bună decizie luată anul trecut a fost să accelereze tranziţia personală spre servant-leader. Iar cea mai dificilă, să reaşeze bugetele pentru a se adapta la cerinţele temporar reduse ale clienţilor companiei.
„Totodată, am înţeles prin intermediul «senzorilor personali» o realitate despre firmele de software, că este necesară prezenţa fizică. Atunci, în timpul activităţii zilnice, dobândeşti cunoştinţe şi valoare în mod tangibil.“
Când oamenii nu mai sunt la birou, aşa cum a fost în perioada lockdownului, rişti să nu mai exişti ca echipă şi ca firmă.
„Iar de aici, prima lecţie învăţată - şi m-am bucurat că am fost în partea ei fericită - este că în situaţii dificile, impredictibile, greu de anticipat, când oamenii nu mai sunt la birou, aşa cum a fost în perioada lockdownului, rişti să nu mai exişti ca firmă.“
În aceste perioade, încrederea dintre oamenii care compun echipele şi între nivelurile de execuţie şi cele de management este cea care propulsează afacerea înainte.
„În cazul nostru, trecerea de la activitatea la birou la telemuncă a fost aproape insesizabilă ca rezultate şi calitate. Altă lecţie pe care am învăţat-o se referă la democratizarea şi accelerarea deciziilor“, conchide el.
